施工企业如何做好项目成本控制

　　

　　摘要：本文结合工作实践，对施工企业成本管理进行探讨，并提出一些加强项目成本控制的措施和方法。

　　关键词：施工企业项目成本控制

　　

　　项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文结合工作实践，对施工企业成本管理进行探讨，就如何做好项目成本控制谈一些体会。

　　一、施工企业项目成本控制的内容和特点

　　施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。

　　二、项目成本控制措施

　　当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本控制落到实处。

　　1、提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制

　　在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

　　2、建立完善的组织机构

　　要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

　　3、完善的制度建设及相应的配套措施

　　要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

　　4、对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的

　　在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

　　5、注重合同控制的作用

　　合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

　　以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

　　6、把握最佳工期成本点，寻求最低成本

　　正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。

　　三、对改进建筑工程施工项目成本控制方法的思考

　　1、建立责任权利相结合的责任考核制度

　　施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

　　2、从工艺、工序上控制成本

　　对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

　　3、从质量、进度上控制成本

　　在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者的是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过对具体情况分析，制定项目建设的具体目标。

　　按规范施工，精工细作，杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知，工期越短，工期成本越小；但工期不是越短越好，当工期短至一定限度，工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面，一是为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的，也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度，均衡地安排工程进度，尽量减少人为停工的成本损失，使工期成本的综合达到最低值，对提高企业经济效益将发挥积极作用

　　4、从成本的费用组成上，强化成本控制

　　项目成本费用组成主要包括人工费、材料费、机械费、措施费和管理费。具体实施控制时要针对各个控制对象，从不同方面加强控制。

　　（1）人工费成本控制。首先，生产操作层应择优筛选，选拨技术素质高、工作状态稳定、成建制的专业劳务队伍，提高生产效率。其次，要合理安排施工工序，使施工人员适时进入施工现场，做好工种之间的配合与协调，减少窝工和工时浪费，减少无效用工的发生。再次，要做到对施工现场进行合理布置，避免现场材料二次搬运发生导致不必要的二次搬运用工发生。另外，做好前面三项工作的同时，加强职工技能方面的培训和教育，提高每个工种的操作技能，降低定额工日消耗，控制人工费成本的有效支出。

　　（2）材料费成本控制。材料成本在施工成本中占有一半或一半以上的比例，是施工项目成本控制的重点。首先，要控制材料的采购成本，搞好市场调查，择优选定材料供应商。在满足材料质量、性能、规格要求的条件下，做到货比三家，价比三家，择优采购，使购进材料既满足生产要求，其价格又不超过成本目标的测算值。其次，严格控制好材料的使用数量，建立材料使用台账，进行材料的限额使用，在保证工程质量的前提下降低材料耗用数量，使材料消耗数量严格控制在成本目标制定的范围之内。再次，材料采购一定要执行采购计划，并且采购计划要与工程进度保持一致，要经常进行材料的实地盘存，及时核实材料的实存数量，避免盲目购进造成材料的积压浪费，导致材料费成本的增加。总之，加强材料管理，发现材料管理中存在的问题，及时采取措施改进。

　　（3）机械费成本控制。对施工机械费成本的控制，首先，要做到认真编写施工组织设计，合理安排施工区段，合理布置现场施工机械的安放位置，合理安排机械的进场次序和退场时间，做到充分利用施工机械，最大限度地发挥机械设备的效能。其次，根据工程的需要，选择合适配套的施工机械，尽量做到一机多用，充分发挥机械效能。再次，选择熟练的机械设备操作人员进行规范操作，减少机械故障造成的费用上升引起的成本增加。另外，还要做好机械设备的日常维修保养工作，提高机械的完好率，为整体施工进度提供保证，避免因机械设备不能按时作业引起的工期延误所造成的成本增加。最后，还要注意保管、维护好租赁来的施工机械，防止损坏赔偿引起的机械成本增加。

　　（4）措施费和管理费成本控制。首先，措施费中的现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费。如果临时设施的使用时间较短，则可以采取租用的方式解决，减少临时设施的搭建费用。其次，要压缩现场非生产人员的数量，精减现场管理机构，对现场管理机构实行合理定员定岗，减少管理层次，提高工作质量和工作效率，减少管理费成本支出。再次，要制定出费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项管理费支出。对管理费用中的招待费、差旅费等容易超支的项目制定专门的管理办法，或者对其使用实行审批制度，规定各种费用的审批数量或审批权限，最大限度地控制管理费支出。

　　四、结束语

　　项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

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