浅谈工程项目内部成本控制及措施

　　

　　提要：本文阐述了工程项目内部成本控制应建立的体系和程序，提出了工程项目内部成本控制的主要措施。

　　关键字：建筑工程、项目成本、措施

　　企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序，本文仅就工程项目内部成本控制及措施作一分析讨论。

　　一、工程项目内部控制应建立的体系和程序

　　（一）项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

　　成本控制应按下列程序进行：（1）有预算部会同项目经理部共同确定项目成本计划；（2）项目经理部编制目标成本；（3）项目经理部实施目标成本；（4）预算部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；（5）项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同预算部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

　　（二）建立严密有效的项目成本内控体系。

　　企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

　　（三）项目成本控制重在落实。

　　项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。（3）机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。（4）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

　　二、施工工程项目内部控制的主要措施

　　内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。优化现场管理，控制现场成本，我们认为必须从以下几个方面入手。

　　（一）.建立成本责任制，完善成本控制运行机制。

　　（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。

　　（2）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

　　（3）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。

　　（二）加强物资管理，降低材料消耗。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％～70%以上，所以，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制，这一点，我们公司通过材料的集中采购来解决，确实能发挥不小的作用。但是，现场管理效率的差异性也带来了材料损耗的差异性。材料计划及使用一定要心中有数，许多材料该退则退，否则因此而带来的材料租赁费是惊人的。而且，材料一定要有专人看管，偷运、盗运现象在施工现场屡有发生，可以说，如果不是很上心，项目材料因此而造成的损失是令人无法估计的，最终材料审核的结果也是令人无法接受和想象的，进而会严重影响项目利润。还有，在许多大型项目的施工过程中，有一个施工过程叫回填（包括房心回填、肥槽回填），我们不能为了抢工期而忽略了房心、肥槽中的材料，包括钢管、扣件等。

　　（三）加强质量管理。施工质量不仅是企业形象的直接体现，还是社会效益的综合反映，而且，好的施工质量，也可以很大程度上节约项目成本。比如，大面积的混凝土裂缝处理，这不是几十万就能解决问题的，有时甚至至少花费上百万。这就需要我们在前期做好技术准备的同时，做好现场质量控制，比如，①热天浇筑混凝土时减少浇筑厚度，利用浇筑层面散热；②规定合理的拆模时间，气温骤降时进行表面保温，以免混凝土表面发生急剧的温度梯度；③施工中，长期暴露的混凝土浇筑块表面或薄壁结构，在寒冷季节采取保温措施；④合理地分缝分块；⑤合理的安排施工工序，避免过大的高差和侧面长期暴露，等等。还有，好的施工质量，也为将来交房打下了好的基础，否则，因为质量问题给交房带来麻烦进而造成的水电费、成品保护费、各项人工费的浪费是触目惊心的，我们可以这样认为，好的施工质量不仅可以体现中建品牌价值，而且还可以从其他角度为项目收益创造好的前景。

　　（四）加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。

　　（五）加强劳务队伍的管理。说到底，劳务队伍是施工企业现场管理的承担者，抓好劳务队伍建设就是抓住了现场管理的核心内容。更何况，劳务队伍是工程材料的直接使用者和现场施工质量的直接承担者，控制好劳务队伍的管理，也就从另一个侧面加强了材料的管理和现场施工质量的控制，从而有效的控制了项目成本。

　　同时对质劳务分包队伍加强合约管理，在工期、工程质量、文明施工、工程维修等方面应制定详细的、操作性高的合同约束条款，同时也应采取相应的风险回避措施，将企业自己的风险降到最低。

　　（六）施工现场垃圾管理。做一次结构时，垃圾没有二次结构时多。我这里说的现场垃圾是单指地下室庞大的二次结构工程所产生的垃圾、废料。到了二次结构，由于前期预留孔洞不准确，紧随其后的机电管道，包括线管、水管等安装工程需要大量剔凿，再加上二次结构在施工过程中自身所产生的建筑废料、生活垃圾等，如果这些垃圾不及时消耗在施工过程中，也就是不及时做到工完场清，那么这个数量是非常庞大的，如果到了检查甚至各项验收（包括消防验收、规划验收、竣工验收）那些天才意识到甚至才发现，那么花再多的钱也不可能会及时解决。一句话，如果垃圾不及时在施工过程中消耗掉，那么最终的仅是垃圾清理费，就会多花数十万元，而且会影响中建形象，进而影响到社会效益。

　　（七）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。对于间接费，我想特别提一下纸张的使用，许多废纸张可以反面打印、复印；还有，电的使用最好能采用单计的形式，清楚原因，控制好源头，真正做到开源节流。

　　三、结束语

　　从以上分析，我们可以看出，项目成本管理是一项系统工程，只有实行全员、全方位和全过程的管理，并通过先进的、科学的内部成本控制措施，才能建立起企业自身的优势，才能真正在项目成本管理方面取得成效。

　　

　　中国致力于为需要刊登论文的人士提供相关服务,提供迅速快捷的论文发表、等服务。具体发表流程为：客户咨询→确定合作，客户支付定金→文章发送并发表→客户接收录用通知，支付余款→杂志出版并寄送客户→客户确认收到。系学术网站，对所投稿件无稿酬支付，谢绝非学术类稿件的投递！