浅谈工程项目协调管理体系

　　摘要：随着社会经济发展，工程项目将朝着大型化、综合化、复杂化方向发展，项目管理非常复杂，协调的好坏直接关系到工程的成败。因此，系统研究协调管理体系，掌握管理的方法、技巧，对提高整个项目管理水平有着重要、深远的意义。

　　关键词：工程项目；协调管理；团队行为

　　一、项目协调的目的、作用及影响事项

　　1.1项目协调的目的

　　工程项目涉及方多，各方既有共同目标，又有各自的目标；既有整体利益，又有各方利益，项目协调的目的就是取得协助，使协作各方协同一致、齐心协力，在合作、和谐的项目工作氛围中实现目标。

　　1.2项目协调的作用

　　协调往往用于处理不确定性或冲突、矛盾问题，使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，为项目的实施创造一个良好的条件和环境，从而促进组织目标的实现。其作用有以下几方面：

　　一是促进个人目标与组织目标相一致。协调对组织具有一种内部的整合作用，对外部的团结、聚合作用，从而促进组织目标的实现。

　　二是加强协作，最大限度减少冲突。冲突在项目环境中不可避免的存在着。协调是一个项目（企业）组织中重要的平衡机制，它可以有效的抑制组织中的冲突，避免冲突积重难返，使冲突向积极的方面发展，有利于人与人之间、组织与组织之间相互协作与配合。

　　三是提高组织运行效率。通过协调，能使组织各部门、各成员端正态度，认真履行职责，激发他们参与、完成项目目标的积极性，加强组织内各个环节的紧密衔接，为项目的运行创建一个和谐、团结的工作氛围，从而大大提高组织运行效率。

　　1.3影响协调工作的事项

　　（1）相互间熟悉、了解、信任的程度。人们越是互相熟悉、了解，其相互间的关系就会越友善，信誉度越高，在处理问题时就易于协调。

　　（2）各方在项目中所处的地位。项目参与各方的地位越接近，厉害关系越强，彼此越易于沟通，情感上易产生共鸣，从而降低矛盾、冲突发生的频率。

　　（3）协调事件本身的影响程度。协调事件本身的影响程度越大，越不易于协调。

　　（4）各自目标的相容性。参与各方处于不同的利益阵营，目标不尽相同，能在一定程度上接受对方意见、观念和处事方式，协调起来就会相对容易些。

　　（5）协调预期结果的影响。参与各方对预期协调结果持乐观态度，协调问题起来就比较配合，若对协调结果不抱希望，那协调起来就不配合，消极应对。

　　（6）当事人的观念、经验、性格、权限等。观念、价值观相近的人交流起来比较畅通，彼此的观点都能得到认同，这样可以增强自信心。性格好、协调能力实践经验丰富、知识水平高的人易于在团队中树立权威，处理问题时就比较

　　容易得到他人的认可。

　　二、项目协调管理体系的内容

　　整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制过程中有着各式各样的协调工作，有项目内部协调和项目外部协调，项目外部协调又可分为近外层协调和远外层协调，和项目管理过程中，见图1。所以协调作为一种管理方法贯穿于整个项目。

　　图1项目协调管理的范围

　　（1）内部关系的协调。内部关系指建筑业企业为项目管理所建立的内部关系，包括企业各层之间的关系，专业主管部门之间的关系、人员之间的关系等。

　　（2）近外层关系（图1中外层圈）的协调。近外层关系是与发包人有直接的和间接的合同关系的，主要包括承包商、设计单位、监理单位、供应单位、公共事业单位等参与单位的关系的协调。这些关系都是合同关系或买卖关系，应在平等的基础上进行协调。近外层应作为项目管理组织协调的重点。

　　l）项目管理班子与监理单位关系的协调。项目管理班子与监理按监理制度协调关系，应坚持互相信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则处理关系，以施工合同为准，确保项目实施质量。按《建设工程监理规范》的规定，接受监督和管理，使双方关系融洽。

　　2）项目管理班子与设计人关系的协调。设计方为业主提供图纸、设计，这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中。故应针对这些活动要求处理好协作关系，项目的实施必须取得设计人的理解和支持，尽量避免冲突和矛盾。如果出现问题应及时协商或通过监理工程师解决。

　　3）项目管理班子与供应人之间关系的协调。项目管理班子与供应人之间是分包合同关系。施工项目的物资供应分两类：一类是合同供应关系，即是指项目资源的需求以合同的形式就资源供应量、规格、质量、时间、配套服务等事项进行明确，减少资源采购风险，提高资源利用率；另一类是市场供应关系，是指项目所需资源直接从市场通过价格、质量、服务等的对比择优获取。这种协调其前者要充分利用合同，后者要充分利用市场机制。

　　4）项目管理班子与公用部门关系的协调。项目管理班子与公用部门的关系，包括与道路市政管理部门、自来水、煤气、热力、供电、电信等单位的关系。由于项目建设中与这些单位关系非常密切，在进行质量保证、施工协作、进度衔接等方面要得到他们充分的支持和帮助。这种关系的协调应通过加强计划性和监理工程师进行。

　　（3）远外层关系（图1中各远外层单位之间）的协调，包括与政府部门、环保部门、新闻单位、融资单位、现场周边单位的关系。这些关系不存在合同关系，处理没有定式、协调起来更加的困难，应按有关法律、法规、相应办事程序以及社会公德等公共关系准则处理，最好由专人负责协调以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

　　三、团队行为对项目协调管理的作用

　　团队的定义是：一小群人，这些人具有互补的技能，致力于共同的目的、绩效目标和行事方法，对此他们相互负责。团队是一个成熟的群体。团队的本质是共同的承诺。没有它，群体表现为一个个个体；有了它，他们成为一个集体表现的强大群体。群体通过社会力量将“我”转化为“我们”，通过交流和沟通，以及加强角色期望和规范，群体的影响力便可以将个人“编织”成一个组织的“社会织物”。项目行为属于团队行为，团队的两个有效性标准是绩效和生长能力，如果群体满足了客户，那么就符合绩效标准，如果成员感到满意而且愿意继续做贡献，那么这个工作群体是富有生长能力的。有效的团队工作需要合作、信任和凝聚力。团队建设力求实现更有效的合作、更畅通的沟通和更少的功能失调的冲突。团队建设的目标是高绩效团队。高绩效团队的八个特征：

　　（l）参与式领导。通过授权、放权和服务别人来创造一种互相依赖性。

　　（2）共同承担责任。创造一种环境，让所有团队成员感到和管理者一样为项目的绩效负责。

　　（3）共同目的。对团队为什么要存在、团队的职能是什么，具有共同目的感。

　　（4）沟通畅通。创造一种信任、开放、诚实的沟通气氛。

　　（5）未来导向。把变革看成成长的机会。

　　（6）以任务为中心。使会议保持围绕工作业绩。

　　（7）富有创造力的人才。发挥个人的才能和创造力。

　　（8）反应敏捷。识别机会，抓住机会。

　　项目团队能否有效地开展项目管理活动，主要体现在以下三个方面：

　　（1）合理的分工与协作。项目团队的使命就是完成特定项目的任务，实现特定项目的既定目标。它没有也不应该有与既定目标无关的其他的使命或任务，团队成员既分工又合作。

　　（2）高度的凝聚力与民主气氛。一个有成效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力的团队，能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。

　　（3）共同的目标。

　　l）项目团队有一个共同愿景。这是团队之所以存在的主观原因，每个队员都清楚地了解它，认同它，都愿为共同愿景的实现而奉献全部心力、体力与智力。

　　2）项目团队有着明确的共同目标。这一目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有相应的调整，每个队员都了解它、认同它，不会在如何达到共同愿景的问题上有太大分歧。

　　3）团队队员都了解共同目标的实现对组织的重要性。

　　4）共同愿景和共同目标包容了个人愿景与个人目标，充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激情。

　　5）依据实事求是的原则，通过评估与选择.团队能制定并执行有效的策略。

　　结论

　　随着社会经济发展，工程项目将朝着大型化、综合化、复杂化方向发展，项目管理非常复杂，协调的好坏直接关系到工程的成败。本文通过对工程项目协调管理进行系统研究，从不同视角、层次，系统、综合地分析工程项目管理过程中协调管理体系的内容及团队的作用，旨在不断提高管理体系的水平，形成合作、和谐的项目工作氛围，使协调体系产生“协同作用”，实现工程项目的有效管理。

　　参考文献

　　1、李锡元.管理沟通[M].武汉：武汉大学出版社，2006

　　2、席酉民，葛京.和谐管理理论案例及应用[M].西安：西安交通大学出版社，2006

　　3、白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社，2002.7

　　4、李世蓉，兰定箔，胡玉明.业主工程项目管理实用手册[M].北京:中国建筑工业出版社，2007