浅谈施工企业项目成本控制__期刊目录网,论文发

随着建筑业竞争日趋激烈，获取利润的空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目成本的控制，把成本目标作为重要的考核指标。结合施工项目的实际，就施工项目的成本控制谈一些粗浅的认识。
一、增强成本控制要解决体制和机制上的问题
加强项目成本控制，首先要树立强烈的成本意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。目前我国国有企业的项目经营模式，一般都是项目经理承包制或实行经济责任考核制。但不论哪种形式，普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。因此，项目成本控制要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加项目经理(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
     二、项目成本控制的全方位管理
     (一)建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时总结、调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
(二)加强项目的合同管理。项目的各方（发包方、承包方、分包方）的职责关系都是以合同为中心，都以合同履行为前提。因此项目的管理要以合同的管理为直线，无论对业主的建设工程施工合同、还是对分包商（供应商）的分包合同、材料供应合同、设备租赁合同等，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。
 (三)制订规章制度规范操作行为。项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。应从以下几个方面进行控制。
1、材料成本控制。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。包括材料量控制和材料价的控制两方面。材料量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组（劳务分包商）只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用质量有保障、价格低的材料代替价格高的材料；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；⑤其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到认真计量验收，账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约，坚持余料回收，降低料耗水平；⑥材料价格控制包括：①采购价格的控制。大宗材料由公司材料部门统一供应为好，通过市场行情的调研，推行内部招投标制度，在保质保量的前提下，货比三家，降低材料价格；项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考