转变从监理、项目管理到工程总承包-期刊发表

　　转变从监理、项目管理到工程总承包
　　陕西环宇建设工程项目管理公司文寿强李益平
　　我国的工程建设经历了计划经济阶段的完全由建设单位（业主方）组建工程建设管理班子，工程质量进度造价完全由建设单位负责，到80年代末引进工程监理，经过十几年的工程实践，在2003年开始推行工程项目管理，近几年又开展以设计为龙头的工程总承包。
　　从工程监理到工程项目管理，其性质没有完全变化，还是作为工程建设过程中的服务方参与到工程建设中，虽然都受委托于业主方，但服务对象不同，工程监理作为工程建设过程中的第三方独立完成监理服务工作，其不仅维护业主的利益，同时也要维护施工承包方的利益，而项目管理则完全服务于业主方。
　　工程监理和项目管理具体优缺点如下：
　　一是监理公司作为工程建设的第三方，主要以线形管理模式，在施工阶段进行“三控制、两管理、一协调”工作，而对施工前期的工程报建、施工单位招投标没有参与，往往是施工单位先进入工地，再确定监理单位，由此造成监理工作非常被动。
　　二是国家推行建设项目监理制后，由于客观指导方针和与之配套的相关制度滞后，出现了从智力密集性变为劳力密集性的企业，同时监理单位竞相低价竞争，造成优秀人才流失，从而不能保证工程项目目标的落实；
　　三是很多监理公司仅从单一的施工监理考虑，配备人员只是施工单位的工程技术人员，素质参差不齐、知识结构不全，没有一批专业配套，熟悉工程相关法律，并掌握现代管理技术的专家群体，经常出现“工程上马建班子，项目完工散摊子”现象，并且项目完工后，不能对项目及时总结；
　　四是很多业主仅具有经营管理经验，没有工程建设方面管理人员，对工程建设程序、工程设计和施工了解不足，尤其对工程招投标和施工合同的签订缺乏经验，从而造成工程监理过程中，和设计、施工、勘察、检测等单位联系不畅，扯皮现象时有发生，作为一般监理公司不能承担此项服务。
　　五是业主临时组建工程建设管理班子人员素质无法保证，工程建设过程中出现失误或严重问题，作为个人无法承担，业主只好自己承担责任，重新聘用人员，有的工程出现前后更换总工达6人之多，由此造成工作前后联系不上，工程建设停滞不前，给业主造成巨大的经济损失。
　　项目管理作为一个整体的公司承担业主方的有关责任，解决了业主的这一难题。
　　因此，建设部近几年开始推行项目管理制度，经过多年的实践，今年正式制定了《建设工程项目管理规范》，本办法自2006年12月1日起执行。其主要特点为：
　　项目管理体现在对项目全过程的技术服务，工程监理只是其中一部分内容。主要业务范围为：
　　1、 协助业主办理工程规划许可等建设手续。
　　2、 协助业主组织工程施工、设备材料的采购招标
　　3、 协助业主方与施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施。
　　4、 协调参建各方之间的关系，尤其和设计、勘察等单位之间的技术方面的联系。
　　5、 协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料。
　　6、 生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估等。
　　由此可以看出，工程项目管理的服务范围远大于工程监理服务，在业主方无工程建设管理人员时，工程项目管理可以将业主从工程建设的琐碎事务中解脱出来，专心致力于宏观目标的控制。
　　并且，作为工程项目管理服务，从工作范围可以看出，主要方针和目标还是以业主方为主，项目管理公司主要从事的是具体工作事务，尤其对有关工程款使用、承包单位的确定等关键环节中，只是按照有关程序，通过认真考察和评选，提出自己的意见或侯选单位的名次，供业主方考虑，做一个好参谋