一个企业以市场为导向的创新探索的个案分析_

重庆渝能建设有限公司是2006年组建成立的一个集电力工程设计、施工建设、监理、咨询为一体，产业链完整的电力多经企业集团，是在重庆是能源建设产业中具有重要的大中型骨干企业，同时还是国家电网公司倡导“主辅分离”、“主多分离”电力体制改革的产物。近年来，在以市场为导向的创新探索方面，重庆渝能建设有限公司作了若干努力和尝试，以之为案例进行分析研究，对于国有性质的企业更进一步加深改革进程，适应市场规律，不乏借鉴意义。
　　重庆渝能建设有限公司虽然创见时间不长，但由于体制、机制的某些创新带来的优势，开始崭露头角，卓有所成。全年实现经营收入10亿元，实现利润近5000万元。循着“管理规范化，分配市场化”的改革方向，运行数年，逐渐凸显集团作用，推动规模效益、整体优势渐次发挥：内部投标管理逐步规范、市场拓展卓有成效，各专业公司中标率有所提高，项目利润空间逐步提升；积极协调银企关系，合理利用税务法规政策，取得了工程投标保函保证金降低、银行汇票贴现费率大幅下降及享受西部大开发的税收等优惠政策；通过加强资金管理，合理使用和调配内部资金，减少了银行贷款，降低了财务成本，解决了各专业公司阶段性资金缺口，缓解了财务压力……
　　虽然这样的业绩放到全国电力系统的大背景下比较，不论绝对量，还是增长率，均居于“小巫”之列。但是，这样的成绩取得的过程，无论是逻辑的还是现实的，都确实是一次不容易的过程，几乎类似幼儿早期教育路径训练式的过程。
　　一、路径发现：认识比较劣势
　　
　　发现路径的最便捷的办法是用排除法，发现自己的比较劣势以后，即能找出路径所在。对于重庆渝能建设有限公司而言，最至关重要的劣势体现为两方面：
　　其一，区域市场狭小。重庆渝能建设有限公司所在的重庆市2006年实现GDP3486.2亿元，比上年增长12.2％。其中，电力行业实现GDP为亿元，为全市的贡献率为％。身处这个区域市场，其经济总量、规模、增长速率都难与东部沿海省市等量齐观，广东省不算最发达的佛山市，2006年GDP就达到2926亿元，其人口、幅员都大大小于重庆市。
　　其二，与主辅业企业相比的劣势。对于电力行业，一般社会评价是“垄断行业”、“强势行业”，实际上是指主业和辅业企业。相对主业，建国近60年从未动摇过的垄断地位，“十五”、“十一五”已经实现和可以预期每年超过10％的国民经济高增长率形成电力能源持续短缺的优势；相对辅业企业大都建制完整、职工队伍整体素质较高、技术力量较强、机具设备装备水平较高、企业市场声誉及市场经验丰富等等优势，身为多经企业的重庆渝能建设有限公司，就显示出明显的比较劣势。
　　但是，辩证法告诉我们：优势和劣势是相对的，在一定条件下是可以相互转换的。身处多经序列的重庆渝能建设有限公司，变劣为优的转换枢纽就在于走向市场的路径选择和路径实现。选择的方向归纳起来也就两个要点：走向更广阔的市场和进行体制机制创新。
　　
　　二、路径选择：行政方式达成资源初步整合
　　
　　从2005年开始，重庆电力公司就按照“主辅分离，主多分离”的政策导向，酝酿筹组国有体制之外、具备民营色彩的重庆渝能集团。其基本思路是，按照产业归属、组合产业链条，把系统内若干多经企业实施资源整合，创建专业集团，赋予其利润中心的职能，形成市场主体的功能，促使其逐渐摆脱依靠主业的寄生地位，成为市场化的企业集团。2006年，作为十个专业集团之一的重庆渝能建设有限公司应运而生，它下辖的数个专业公司构成了电力工程从设计到施工的完整产业链，其中：
　　送变电工程公司主营从220KV－750KV的高压、超高压乃至800KV以上特高压电网建设工程施工。另一个主力专业公司广信公司则主营土建、变电、线路工程施工。在集团序列