加强建筑项目管理 提升企业核心竞争力

王黎明

摘 要：为增强核心竞争力，企业只有把管理的重点放在工程项目管理上，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。本文项目管理论文就如何做好建筑企业的项目管理工作展开讨论。

关键词：建筑工程；项目管理；工程质量

建筑项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维护和制约着企业的发展，是现在企业制度的重要组成部分。

为增强核心竞争力，企业只有把管理的重点放在工程项目管理上，通过加强项目管理、实现项目合成目标、进行项目成本控制、提高工程投资效应，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的发展空间。

一、增强政治意识、大局意识

主持项目管理工作，必须增强政治意识、大局意识，始终保持政治上的清醒和坚定，始终站在全局的高度考虑问题，始终尽心尽职地做好各项工作，这是一个思想基础。项目经理要学会处理政治和经济的关系，注意从政治高度认识和处理各种重大问题，并要使政治同经济、政治同各项业务紧密结合起来，保证经济工作和其他工作沿着正确的方向更加协调有序地进行。

1、具有坚定的政治立场和坚强的党性，坚持党的原则，恪守严明的政治纪律，坚定不移地贯彻公司的各项要求。讲政治，就必须讲团结。作为项目经理必须讲团结，要以身作则，做好表率，营造班子团结共事的氛围，多与项目书记和其他班子副职沟通思想，交流情况，相互协作，相互支持，增强凝聚力，提高战斗力。

　 2、认识大局、把握大局、服从大局、服务大局，凡事既要立足局部，又要考虑全局，既要立足当前，又要考虑长远。要以企业的发展为重，齐心协力、同舟共济。一个企业的大局，集中反映了企业全体干部职工的共同愿望，代表了企业全体干部职工的最高利益。基层人员的所思所想都要紧紧围绕这个大局，大家的所作所为都要服从和服务于这个大局。

二、弘扬优秀的企业文化

作为主持项目工作的基层班子来讲，如何进一步深刻认识和理解一个具体企业的企业文化，并贯彻到具体行动中，是做好工作的思想基础。因此，对项目班子的基本要求，就是要用优秀的企业文化凝炼品格，使企业文化潜移默化地渗透到自己的心灵和行为中。对于企业文化和经营理念，大家要在继承的基础上大力弘扬，与企业同呼吸共命运，实现企业发展、个人成功。职能人员要树立正确的权力观，消灭盲目的业绩观，坚决贯彻企业各项规章制度。项目经理带领整个项目班子在落实企业决策、制度时，一定要增强责任心，加强执行力度，不能降低标准或借故拖延，避免虎头蛇尾，更不能失真走样甚至背道而驰。

三、制定科学的岗位责任制

制定科学的岗位责任制是企业管理的首要任务，项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好监督及落实工作，并要在原有的规章制度的基础上，根据不同工地的实际情况建立各种人员的岗位职责，明确工地管理人员的责任，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。强化计划管理，根据工程总进度的要求，针对工地实际情况及时修订计划，从而实现对重要节点的控制，是计划管理处于最佳状态，从而大大加强现场管理工作。

四、对工程项目实行先进的管理模式

工程项目的管理模式主要是直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式，它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系，加强了各职能部门之间的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。它摆脱了传统的、经验性的、静态的管理，既能对工程项目实行高效、严密的组织管理，又能发挥职能部门的作用，达到优质、低消耗的目的。

五、识别、预测风险，有效预防、化解风险

任何建筑企业都不可能在承揽工程时不承担风险，但如何承担风险，承担多大风险，以及如何化解风险是我们必须关注的问题。而要化解这些风险，就必须首先研究合同，汲取以往合同管理中的经验教训，对风险进行识别、预测，每个企业都有自己的经营原则，就是很好的风险识别、预测措施，当然，建筑工程的地点、业主、地理环境的不同也造成了建筑施工风险的千差万别，企业的经营原则只是一个基本性的规定，涉及到具体工程还要具体对待，但无论怎样，既然有意承接一项工程，就要在研究施工合同、识别预测风险的基础上动心思、下功夫，采取措施防范或者转移风险，把估计到的风险降到最低。在执行合同过程时，还要随时准备积极化解一些可测或不可测风险带来的后果。一旦风险发生后，要采取果断措施或应急计划对出现的风险后果进行认真研究，分析原因，采取有效手段加以补救，必要时诉诸法律解决。

六、合理规划，统筹兼顾

现在，施工企业存在的共性问题是，很多在建项目工期紧迫，任务艰巨，施工形势非常严峻。所以，做好项目管理，一定要突出施工预控，强化履约意识，确保合同工期，达到业主满意，这个问题在一些特殊的工程上显得尤其突出。要着重统筹好工期与劳务的安排，在外协队的管理使用上要坚持平等相待，工作上支持，生活上关心，管理上严格。要科学规划施工，统筹兼顾，整体推进，把利润高的单项工程与利润低的单项工程同时安排，也可以先安排施工复杂的单位工程，后安排易于施工的工程。要坚决防止让外协队牵着他们所服务的施工企业的鼻子走。

七、控制建筑工程项目质量

建筑项目质量管理是防控项目质量问题的第一道关口，以往的经验表明，由于建筑单位质保体系不健全或建筑人员的责任心不强、疏忽等原因，极有可能在项目建设中留下产生质量问题的隐患。由于基础设施建筑质量关系到广大人民的安全，关系到社会的长远发展，因此，在基础设施建设中必须加强质量管理与控制，建筑项目质量管理也自然成为各有关单位和技术人员面对的重大课题。

即使拥有一流的技术人员、先进的管理模式以及详尽的质量策划，但如果忽视了对现场项目施工过程的质量控制，那么工程项目的质量肯定得不到保证。如何做好这项工作呢？

1、坚持“谁管理谁负责，谁施工谁负责”的原则，在管理层签订质量责任书，在劳务层签订质量指标合同，执行优质优价，返工重罚的措施，既做到全员重视质量，又有具体人员负责质量。

2、坚持质量技术人员交底制度。

3、坚持各道施工工序的检查到位。

4、对进场的材料进行严格的质量把关。

5、对施工工艺质量进行严格控制。

6、对重要部位，个别是容易出现质量通病的分项工程严格控制施工质量。

7、项目经理部对本项目一段时间施工过程中已发生质量通病的施工部位应进行原因分析与总结，制定解决措施并向公司质监部门做出书面汇报，由公司质监部门组织有关技术人员制定对策，以指令形式下达项目经理部付诸实施。