公路工程施工项目经营管理与项目成本控制论文

发布时间：2022-10-04 09:29 热度：

李新燕
摘 要：在日趋降低的标价中，如何在保证施工进度和质量的前提下，通过科学的经营管理对工程成本进行有效的控制，而使企业得到最大的利润，这是所有施工企业共同关心的问题。本文项目管理论文就自己几年的经营管理工作经验谈谈对工程成本控制的体会。
关健词：公路工程；施工项目；经营管理；成本控制

“九五”是我国经济持续快速增长、综合国力不断增强、社会主义市场经济体制逐步发展与完善的时期。国民经济与社会发展对交通运输的需求，不仅是数量上的持续增加，而且在质量上也有新的变化。这就要求必须加大公路建设的投入，尤其是高等级公路。在我国高速公路的发展已有近二十多的历史了，随着我国公路建筑市场的不断完善，施工企业的管理水平不断提高，竞争也日趋激烈，特别是其他行业施工企业的介入，更加剧了竞争的激烈程度。在日趋降低的标价中，如何在保证施工进度和质量的前提下，通过科学的经营管理对工程成本进行有效的控制，而使企业得到最大的利润，这是所有施工企业共同关心的问题。
一、公路工程施工项目管理的内容和特点
公路施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
（一）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
（二）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中，适当搭配以协调地发挥作用；
（三）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
（四）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
（五）科学地制定施工方案，合理的安排施工程序，有效地控制各项施工成本，以达到利润最大化。
三、公路工程施工项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
（一）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
（二）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
（三）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态
优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
四、公路工程施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工中的项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一） 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二） 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三） 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四） 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（五） 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
五、公路工程施工项目成本控制措施
（一）概述
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
（二）组织措施
组织措施包内容很广如实行项目经理责任制，明确相关责任人的职能和责任，良好的团队协作等等。经营控制的好坏，不仅是几个项目领导和几个专业人员的事，而是所有人员的职责，每个人都应在其岗位上尽职尽责，努力控制各道工序的经营成本，简省节约。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（三）技术措施
经营成本控制与技术措施是密不可分的，在经营控制中要善于提出多种技术方案，进行技术经济分析，在保证工程质量的前提下，选择成本低的方案。

1、施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（四）经济措施
项目施工前期应制定经营成本控制总目标，把目标逐项分解，落实到相关管理者身上，在该工作完成后，把实际成本与目标成本进行比对分析，找出原因，进行奖罚。以保证经营目标的实现。
1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4、间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
（五）合同措施
合同是经营控制的依据，在经营控制过程中要特别注意我们对外签订的合同的全面性、严谨性，防止出现漏洞，防止出现反索赔等。同时我们要充分利用业主与我们签订的合同漏洞和缺陷，进行变更和索赔。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施，四者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
六、 公路工程施工项目成本控制方法
经营成本控制实质上是利用管理、技术等手段对成本的控制。在实际工程项目施工中应着重做好以下方面工作：
（一）合理编制标后预算
标后预算是施工控制的一个依据，合理的标后预算给我们提供了一个明确的成本控制目标。
1、详细的调查沿线的施工环境和水纹、地质、气候等条件，准确地预测施工的难易程度和干扰条件。
2、调查和确定人工、机械、材料在当地的市场价格。
3、 利用施工生产定额结合工程经验，进行计算，对各工序单价进行分解。
4、 合理的确定安全设施、临时设施、文明施工、现场管理费等各项费用。
5、计算总成本，与清单的有效总价进行比较，计算盈亏。
（二）制定详细的成本计划
标后预算是对经营工作的总体控制，可以确定出大概的盈亏情况，但是如何实现对工程的有效成本控制，还需要制定详细的成本计划。
1、进行盈亏平衡分析或风险分析，找出影响成本较大的因素作为主控因素。如混凝土中的钢筋和水泥、路基土方施工中的关键机械设备等，都可以作为我们重点控制的对象，作为降低成本的研究对象。
2、通过比较多种技术方案，在保证质量的前提下，寻找降低成本的措施，沥青拌和站一级除尘中回收粉能够利用多少，可以减少多少矿粉使用等，都是降低成本的措施。
通过以上分析，基本上可以确定标后预算成本降低的幅度，然后按照标后预算成本乘以一个降低系数，作为我们成本控制目标，进行目标分解，落实到相关责任人，制定奖罚激励措施，确保计划实现。
（三）加强成本核算
根据施工项目工作的复杂程度确定成本核算的最小单位日期，比如桥梁路基施工，由于工作项目多，无法进行成本日核算，就放宽到一周一核算或旬核算。每月应要求相关部门进行结算、统计，汇总后，进行月核算，并与目标成本进行比较，计算盈亏。同时还需要进行季核算。
成本核算是一个动态的成本控制过程，在实际工程施工中还需要做好以下工作：
1、认真控制材料进场数量。根据设计图纸计算各种材料总量时，我们一般只能作为一个控制数量，不能完全进够，否则就会造成某一种材料进的太多，而另外一种材料却不够用的情况，最终造成材料的浪费，特别是料源复杂时，更是很难准确的确定某一种材料的用量。为此，我们就要求各工段负责人按照施工计划合理的做材料使用计划，经营人员汇总后通知材料供应部门根据需要逐渐进料。
2、严格控制机械台班用量。经营人员需要经常深入施工现场了解机械台班利用效率，根据现场实际情况确定机械数量。
3、合理利用规则，简省节约。比如在路面工程施工中，规范规定沥青混合料摊铺后总厚度要求控制在-5%，上面层厚度控制-10%，在施工过程就得加强控制力度，力争控制在最低限.
总之，加强成本核算，精细管理，实行过程控制，力求节约，是降低成本增加效益比较有效的方法。
（四）及时进行成本纠偏
在成本核算时，如果发现实际成本与目标成本偏离比较大，就需要分析原因，及时进行纠正了。进行成本纠偏的分析方法有：
表格法 横道图法 曲线法（以下是曲线法示意图）

在实际工程项目施工中成本偏离的原因一般有：
1、工期延长导致机械、人员的窝工，解决方法是，在合理及时地重新调配施工机械和人员，若是由业主造成的，应及时提出索赔报告，这样可以转嫁成本风险。
2、施工项目的材料消耗数量大。应仔细分析材料损耗率增加的原因，根据具体情况采用不同的解决方法。
3、机械台班用量多，应仔细检查台班运转记录，避免人为因素和不必要的台班浪费。
4、应及时检查结构的外观尺寸、混凝土配合比的准确性及路基路面的标高、厚度、宽度是否合适，有无浪费等等。
只有对实际成本与目标成本的偏离即使纠正，才能依照成本计划有效地控制后续工程的施工成本，以达到我们的成本控制目标。
（五）有效地进行索赔
1、索赔能否成功，一要看索赔理由是否充分，二看索赔的依据是否过硬。一般的工程索赔依据有：
（1）程招标文件及其标书；
（2）签约前、后同业主谈判的记录、会议纪要和业主往来的信函等；
（3）合同文件及附件。施工变更索赔的主要依据是合同文件，合同文件中索赔的一些主要条款，大部分包括在“一般条款”中，尤其涉及工程变更的有关条款，如工程范围及工程变更条款、施工条件变化条款、工期延长条款、单价变动条款等；
（4）工期图纸、技术规范、工程地质水文资料；
（5）监理工程师（或业主）下达的施工令，增减工程变更令等；
（6）停水，停电及停止交通运输的原始签证资料；
（7）国家颁布的有关法律等。
2、索赔应注意的几个问题：
（1）索赔事件发生以后，自第一天开始应有连续记录，28天内向业主提出索赔报告，对容易解决的变更索赔问题应尽可能在现场解决。
（2）变更索赔项目应一事一办，不要采取算总帐的方法。变更索赔集中在最后办可能因金额较大而遭到拒绝，导致不必要的麻烦。
（3）在发生较大、较复杂的变更索赔项目时，材料的整理需要时间，为使自己不失去索赔的权力，同时不给业主造成很突然和不愉快的感觉，承包商应事先以备忘录或其他书面形式通知对方，并应立即得到认可。
（4）编好索赔报告。对发生的索赔事情要事实求是，索赔的工期和金额要合情合理，文字要简明扼要，索赔材料要完整。
（5）从事索赔工作人员，一定要精通承包工程业务。大的工程要成立专门的索赔小组，索赔小组内一定要有财务人员。
（6）要讲究方法，注意策略，从全局出发，不因小失大。
（7）要注意索赔工作的连续性。为了使索赔工作获得成功，项目经理部一定要做到人员相对稳定，并做好原始记录及保管工作。
目前由于业主经常对索赔产生忌讳心理，久拖不办，不易解决。因此我们可以通过工程变更、计日工或暂定金额等变更支付形式解决费用补偿，但这必须事先得到监理工程师的认可和业主同意。
七、论文结束语
工程成本控制贯穿于整个项目施工的全过程。因此，为了有效地控制工程成本，不单单是某一个人或某一个部门的工作，而是需要各部门的综合协调，共同努力，才能最大限度地控制工程成本，实现较为理想的经济效益。
综上论文分析，施工项目经营管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目经营管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目经营管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目经营管理的本质特征，并代表着施工项目经营管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目经营管理绩效评价的客观、公正的标尺

参考文献：
1. 《施工经济与经营管理实务》--陈新元 编著，中国水利水电出版社
2. 《建筑企业经营管理》---唐健人 陈茂明主编，机械工业出版社出版
3. 《建筑工程施工成本管理体系》--孙三友 马荣全 于东东主编，中国建筑工业出版社出版
4. 《北京工程造价》-----北京市建设工程造价管理协会，北京市建设工程造价管理处联合主办
5. 《建筑工程施工成本管理体系》-----刘行编著，中国建筑工业出版社出版