施工分包企业项目成本控制管理现状及对策浅析

发布时间：2022-10-04 09:29 热度：

施工分包企业项目成本控制管理现状及对策浅析
陆宏桥 董淑环
卞钟生

关键词：分包企业 成本控制
项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人工、材料、机械和费用支出，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，保证成本目标的实现。作为工程项目施工企业，在目前全球经济不景气的形势下，如何加强成本控制，减少管理亏损，增加企业的利润，就显得尤为重要。
本人所从事的是BT项目工程，单位作为总承包企业，免不了项目工程上有些专业分包和需要建设一些辅助性的工程需要进行分包。分包的工作内容和分包的费用经反复测算，已经考虑到分包企业的成本与合理利润。但在项目施工过程中，还经常有分包企业一边干工程一边不停地要求增加工程费用，说亏本了，产生了很多矛盾。究竟问题出在什么地方呢，作为在企业生产第一线的项目总承包方成本管理人员，对项目分包工程的分包施工企业成本控制提出一些浅显分析。
一、分包企业项目成本控制管理现状
1、项目工程前期报价不规范
分包施工企业因为资质低，有些就是私人老板征集某单位进行招投标，因此专业的工程师或造价师非常缺乏，在前期报价期间不够专业而且常出错误，作为分包队伍的决策者重视程度也不够，往往更关注关系的协调，通常会有只要拿下工程，清单造价可以在施工过程中边建造边洽淡的理念，造成分包工程造价天生一派湖涂账。
2、责任成本控制监督不到位，效益低下
目前，作为分包施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业，在接洽与承担分包工程业务时，以拿到业务为目的，实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性高，反之，就我行我素，收入成本无法匹配，更达不到成本分析了，等感觉到亏本时甚至放弃承包工程一退了之，产生合同经济纠纷，给总包单位带来管理等各方面的困难。
3、管理不严容易滋生腐败
一些施工企业，尤其是改制后的私营施工企业项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订等各个环节，管理不到位或无管理，内部人员暗箱操作，则很容易滋生腐败，一是造成大量浪费，或是通过各种不当手段把公司的钱存到个人腰包，从而严重影响着项目成本，其结果必须使本来就少的可怜的利润空间难以维持，潜亏局面则无法遏制。
4、对各项合同的签订管理不力
分包企业往往在管理人员的配备上不到位，有的企业工程上一个经理（老板），一个技术人员。一人干几人活。项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同知识不足，不认真等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同欺骗的现象，造成经济损失。
5、材料采购，机械化作业水平低，使用管理不健全
分包企业未能从项目部管理手段的角度出发，就是因为项目在材料采购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，环节控制没有连贯，虽然有采购，但没有入库和管理，或者某些采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利；使用人员不能做到节约使用材料，零星和剩余材料做不到回收，企业没有成套的机械设备，靠租赁，租赁的机械经常出毛病，周转材料不能及时归还等。造成大量浪费。
二、加强项目成本控制管理的对策
1、加强造价控制人才培养，树立规范成本管理的意识
配备配齐专业造价人员，它们是企业成本管理工作的关键性人员，施工企业需要采取各种激励措施培养和用好造价人员，以发挥他们在成本控制方面的作用。决策者要应用成本计划、控制、核算、分析和考核等科学管理的方法和手段，树立项目全过程的成本管理的意识。
2、重视建立完善的项目经理责任制和成本核算制
　　建立企业项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。建立企业经营核算部门，作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使企业管理人员真正认识到施工成本管理在施工管理中占据着不可替代的重要地位。
3、加强施工成本核算监督力度
作为分包企业管理人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向总包单位上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。分包企业应制订相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。
4、抓好成本预测，预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的事先控制。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比较，结合现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权，利分明，双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
5、加强材料管理、控制材料采购成本
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目材料成本占工程造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤为重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程中标后，及时编制施工预算，作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。材料部门根据项目部编制的采购计划进行采购材料。企业材料采购实施招投标，项目的施工预算中的主要材料由企业材料采购部门统一采购，其它材料由现场项目部自行采购。材料的采购用量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均予以约定。关键是每个环节的控制都要落到实处，防止出现管理漏洞。
三、总结
其实总包方和分包方在成本管理方面的关系不应该是博弈的双方，而应该是合作的双方，分包方出现的成本管理问题总包方也负有程序不当和失察的责任，在选用专业队伍时尽量考虑选用在成本控制，履行合同信用好的长期合作单位。因此，当出现问题后，总包方不仅仅遵循合同管理的原则进行控制，更应该本着服务的精神，采取各种激励措施帮助分包单位提高管理水平，以期取得双赢。
参考文献；建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-2005