浅论电力施工企业的项目成本控制

发布时间：2022-10-04 09:29 热度：

浅论电力施工企业的项目成本控制
 李晗
摘 要：科学高效的管理,是施工企业控制施工成本的基本途径。本文在阐述施工项目成本控制原则的基础上，拟从电力施工控制的不同角度探讨项目施工成本控制的对策和方法。
关键词：电力施工；成本；控制
作者简介：李晗、男、1980.1－，大学本科学历，徐州送变电有限公司助理工程师
电力施工企业对项目施工成本进行过程控制，是施工成本控制的重要手段。在施工成本的形成过程中，对形成成本的要素进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，达到保证企业生产经营效益的目的。
一、电力施工项目成本控制的原则
1. 项目全员成本控制原则：施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。
2. 项目全过程成本控制原则：施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。
3. 实时控制原则：成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。
4. 责、权、利相结合的控制原则：在施工项目成本控制中，人人都负有相应的责任，为了明确职责，应将施工项目成本指标按岗位设置情况逐项分解，分解后的指标应落实到每个人头上，防止人人都有责又都人人不管的现象出现。风险分担就是从这个角度出发的。在给以责任的同时，必须赋予相同的权力和相应的利益，这样才能保证成本控制真正有效。
二、电力项目施工成本控制的方法
1． 以目标成本控制成本支出
在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。具体的处理方法如下：
（1）人工费的控制
在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包千方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。
（2）材料费的控制
首先是进购费用，这是通过控制消耗量和进场价格来进行的。其次，材料需用量计划的编制适时性、完整性、准确性控制。计划的适时性是指材料需用计划的提出和进场要适时。计划的完整性是指材料需用量计划的材料品种必须齐全，不能丢三拉四。材料的型号规格、性能、质量要求等要明确。避免临时采购和错误采购造成损失。计划的准确性是指材料需用量的计算要准确、绝不能粗估冒算。需用量计划应包括需用量和供应量。需用量是作为控制限额领科的依据，供应量是需用量加损耗，作为采购的依据。控制材料成本，必须从材料领用控制、材料计量的控制、工序施工质量控制等多角度加强管理。
（3）周转工具使用费的控制
在项目施工责任成本中，周转工具使用费是根据施工组织总设计中的有关施工方案计算确定或按施工图预算的摊销费用总额乘以适当的降低率确定的。目标成本中该项费用是经过对施工组织总设计中的有关施工方案进一步细化确定的。实际发生的周转工具来源包括周转材料租赁和自购材料的领用。
在计划阶段通过合理地安排施工进度，采用网络计划技术进行优化，采用先进的施工方案和先进的周转工具。控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求；在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间，选探质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。使用阶段通过建立规章制度、建立约束和激励机制，控制周转工具的损坏、修理和丢失。
（4）施工机械使用费的控制
施工机械使用费的控制与周转工具使用费的控制相似。凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械。在控制时也应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包千使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。
（5）现场经费的控制
现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，现场经费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等可实行包干制。对一些不宜包干的项目如业务费，可通过建立严格的审批手续来进行控制。
2. 以施工方案控制资源消耗
在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约:控制了资源消耗.也等于是控制了成本费用。
采用施工方案控制资源消耗的方法和步骤是：
（1）在工程项目开工以前，根据施工图纸和工程现场的实际情况，制定施工方案，包括人力物资需用计划、机具配置方案等，以此作为指导和管理施工的依据。在施工过程中，如需改变施工方法，则应及时调整施工方案。
（2）组织实施。施工方案是进行工程施工的指导性文件，但是，针对某一个项目而言，施工方案一经确定，则应是强制性的。有步骤、有条理地按施工方案组织施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和机械，可以有计划地组织物资进场，从而可以做到均衡施工，避免资源闲置或积压造成浪费。
（3）采用价值工程，优化施工方案。对同一工程项目的施工，可以有不同的方案，选择最合理的方案是降低工程成本的有效途径。采用价值工程，可以解决施工方案优化的难题。价值工程，又称价值分析，是一门技术与经济相合的现代化管理科学，应用价值工程，既要研究技术、又要研究经济，既研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。表现在施工方面，主要是寻找实现设计要求的最佳施工方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不切实际的过高要求。最优化的方案，也是对资源利用最合理的方案。采用这样的方案，必然会降低损耗，降低成本。
3. 材料成本的控制
对材料的管理工作有六个重要的环节、那就是采购、收料、验收、库管、发料、使用。要搞好材料成本的控制工作，必须对上述六个环节进行重点控制。
（1）材料采购的控制
材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行控制。
1）材料计划。材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后，进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料，如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品，要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。
2）材料用量较大，再加上采购人员的素质高低不一，从而使材料价格问题显得尤为突出，因此，应尽量采用招标方式选择厂家或供应商，通过公平、公正、公开的方式确定材料价格。
3）材料质量。繁杂的供货渠道和众多供应商不仅造成了价格上的差异，而且同一种材料的质量水平也相差较大，为此，在选择厂家或供应商时，要对其产品质量和供货信誉进行考察，以确保材料质量符合要求。
（2）材料的收验管理
在收到收料人员的收料小票（验收专用联）后，主管验收的人员要在收料的当天（12h内）按收料小票上的规格。数量及材料质量要求对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员应该各自独立，不能收验合一。经验收符合要求后，填写材料验收单。
（3）材料的库房管理及“虚拟库房管理”
为便于管理，材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房是没问题的，但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。
（4）材料的使用管理
材料部门要配合施工员加强对材料的使用管理，尤其要加强材料使用过程中的管理，及时收旧利废，凡能及时回收使用的要及时回收使用。
4. 工期成本的控制
通常，加快施工进度，缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致了工程项目间接成本的增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出。在实际工作中，项目开工前，必须结合项目的具体情况和资源供给的可能性，采用先进合理的施工技术、施工工艺、采取各种技术组织措施，以优化配置施工生产的诸要素，达到既缩短工期，又不提高成本的目的:项目施工过程中，及时准确地进行经济核算，充分利用现代管理技术（如网络计划技术）对施工过程进行实时的控制，同时采取各种措施调动广大职工的劳动积极性和主动性，做到人尽其才、物尽其用，保证工期目标的实现。
因此，施工进度加快是在不增加资源的条件下越快越好，否则按着工期要求完成即可。但是有时必须要通过增加资源加快施工进度时，要进行经济比较，比较后有价值和必须时，才能决策。增加施工成本加快工期有两种情况：第一，接受的施工项目，需要大量的人力、设备等，这时要比较新项目创造效益大于在老项目为加快进度而增加的施工成本时，可决策加快施工进度；第二，业主要求早竣工早投产、愿意增加施工成本，加快施工进度，达到缩短工期，早投产、早发挥投资效益。另外，有时为某种要求、政治上的需要等。当年京九铁路为了迎接香港回归，虽然增加施工成本，加快施工进度的决策也是正确的。
三、结束语
总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在保证要求工期的前提下，尽量降低施工成本；在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，二者是相互联系、相互制约的统一整体，切不可孤立的对待。只有遵循成本管理的原则，加强施工项目不同方面的管理，才能控制项目成本，起到提高管理水平、控制项目成本、增加电力施工企业效益的作用。

参考文献：
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