施工企业工程项目责任成本管理-项目管理

发布时间：2022-10-04 09:29 热度：

施工企业工程项目责任成本管理

吴静静

摘要：成本管理，是企业经济管理的主要内容和关键环节。工程项目是施工企业经济效益的源泉，项目成本管理的好坏，直接影响着施工企业的生存发展。

关键词：施工企业；成本管理；问题与措施

随着市场经济的发展和完善，特别是我国经济与世界经济接轨后国外施工企业的进入，他们先进的施工管理水平和成本控制优势给我国施工企业造成了很大的冲击。在众多施工企业资质优势、技术优势、施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，只有低成本企业才能生存，只有通过打造价格优势构建企业的核心竞争力，才能在竞争中杀出一条血路，立于不败之地。如何通过成本管理，降低企业成本以应对市场变化，在目前的经济环境下就显得至关重要。本文将通过对我国施工企业项目成本管理的现状分析，探讨如何通过事前的计划、过程的控制和事后的核算考核分析等全员全过程的管理，降低施工成本，实现企业利润最大化。

一、工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理认识上存在误区

长期以来，各施工企业在成本管理认识上存在误区，认为成本管理只是财务部门的责任。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收工作，财务人员只负责施工成本的核算。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有任何部门对成本管理负责。任何企业的成本管理都应该是全员参与的全过程的管理活动。工程项目施工的每个阶段、每一项经济活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是各项经济业务以会计方式进行的反映和归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。事前的计划、过程的管理是主动控制，也是成本管理的核心工作，而结果的核算只是被动控制，只供成本的考核和分析。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。

2.未能正确处理好成本与质量、工期的关系

每个工程项目都有其特定的工期要求，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。我国施工企业对工期与成本的关系也很少进行深入研究，未能制定合理的工期计划，有时盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。在企业内部要合理地划分投资中心、利润中心、成本中心，对不同的责任中心授予相应的权力和管理责任，并对其业绩进行记录、考核和奖惩。而现行的成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。各企业未能形成一套系统、明确、完善的管理制度，导致各责任主体对自己的责任、权利、目标不明确，未能制定正确的成本管理计划，不能调动各主体的积极性、主动性和创造性。

4.对施工过程缺少有效管理

在施工过程中，由于各企业对施工过程缺乏有效的管理，未能根据工程特点制定切实可行的施工组织设计或未能严格执行，没能很好对所要耗用的材料、人工、费用按成本目标进行合理计划或未能按计划支出和有效监控，由此产生的偏差，导致了材料的浪费、工人窝工和不合理的费用支出，这大大增加了工程项目的成本。

二、加强项目成本管理的措施

1.突出成本管理重点，强化过程监控

项目成本控制应立足重点，贯穿整个项目的全过程、各环节。一是要科学合理地进行投标过程中的成本预测。投标过程中成本预测的质量直接影响着整个项目的经济效益，投标中，应充分领会业主意图，在满足业主要求和招标文件、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手的情况，科学预测报价成本，使投标报价建立在确保企业成本的控制能力之上，尽量从源头上降低项目亏损风险；二是先算后干，项目上场前必须进行成本测算。应在实施对施工组织设计和对工程项目所需材料单价、运距实地调查的基础上，以内部定额为依据，搞好二次预算分割，将成本责任分解到各道工序、各个环节、各个岗位，明确项目零亏损的成本责任。二次预算分割一经确定，必须坚决贯彻执行，确需更改应通过合理程序经批准后方可实施。三是降低项目管理的体制性成本。应根据项目规模，减少项目管理层次，精干项目管理机构和人员，降低项目管理成本；四是切实抓好工、料、机等直接成本的控制，精打细算，防止跑冒滴漏。应根据项目中标价和施工组织设计合理使用内、外部劳力，采取高效合理的分配制度，努力提高劳动生产率，降低人工成本。要在项目全面实行物资、设备的采购招标，建立采购住处网络，货比三家，好中选优。材料的使用要严格执行材料消耗定额，落实限额领料，对收发料实行定额计量控制。对各类机械要合理安排，提高利用率和台班产量，做好各工序、各工种机械施工的组织工作，减少机械窝工，同时做好机械的维修保养，确保机械随时能够运转。

2.注重人才培养，有效配置资源

首先注意培养优秀的成本管理专业人员，保证成本管理工作人力资源的供给。比如索赔工作、变更设计工作是一个素质要求很高的工作，项目经理和技术人员必须熟悉掌握工程索赔的内容和技巧，抓好日常资料的收集整理工作。

资源有效配置上，我更想说的是资金的有效使用。随着信息网络技术的发展与广泛运用，施工企业可建立资金结算中心，对企业资金实行集中管理，充分发挥资金集中管理的作用。一是聚沙成塔，积小钱办大事。二是统筹安排资金，按照各项目实际需求合理调节资金。由于项目分布于不同行业、不同地域，资金使用高峰与低谷交叉出现，通过统等安排，使资金紧张的项目获取企业的资金支持，以便更好地把握发展机遇。三是内部融资，节约融资成本和财务费用。建立健全的企业内部融资机制，充分利用闲置资金，不仅有利于减少企业外部融资的总额，节约利息费用，也有利于统借统还，获得规模效益。

3.融洽与业主的关系，搞好调差索赔，实现增源提效

推行低价中标，要求实现良好盈利，除认真抓好成本控制外，工程索赔应是实现经济效益的一个至郑重根据突破口。因此，项目必须要重视索赔工作，积极主动抓好调概、设计变更、量差调整、延误工期、人工材料费调差及政策性调差等工作，首先，要增强项目经理和管理人员的索赔意识，项目一上场就应启动调差索赔变更工作，把索赔工作罱空项目施工的全过程。其次，要开展必须的协调沟通工作，妥善处理好与建设、设计、监理单位及地方政府的关系，努力营造一个良好的生产经营外部环境；第三，要吃透合同，吃透设计图纸，对施工中可能发生增加和减少的工程项目，做到心中有数。第四，要做好各种索赔相关资料的收集整理工作，把握时机，及时申报，并加强跟踪，随时掌握审核批准过程中的有关动态，根据进展情况，及时做好有关方面的协调工作，直到获得批复。第五，在运作环节上，要始终抓住索赔、变更设计、调差公式及有关重要条款，努力争取更多的调整费用。

成本管理是一项复杂的系统工程，不同的施工企业，不同的管理体制都有不尽相同的成本管理方法，而成本管理对于建筑企业的重要作用和意义又毋庸置疑，这就要求每一个建筑企业在实际操作中因地制宜，抓住本企业的成本管理的重点和弱点，全方位 、全过程地做好成本管理工作，最大限地提高经济效益。

参考文献：

[1]任汉波等:工程项目责任成本管理与控制.北京:中国建材工业出版社，2002

[2] 姚邺东。当前宏观经济环境对施工企业的影响与应对策略[J].施工企业管理，2004，（12）

[3] 杨明亮。建筑企业项目边缘成本管理探析[J].施工企业管理，2005，（3）